四川国嘉制药公司赶黄草制剂

四川国嘉制药虽是一家小型医药企业，但企业通过对古蔺县中药资源的精心整合，拿下中药原产地保护证书，建立了在“赶黄草”制剂上难以撼动的地位。

　　一旦确定了企业战略，选准了，看对了，就必须坚定不移地走下去，把市场做透。2004年初，康恩贝提出打造成中国植物药第一品牌和旗舰企业，并用10—15年时间，将康恩贝发展成一家国际级植物药企业。有了这样的战略定位，企业不仅在营销上专一传播，在并购整合方面也围绕着植物药产业目标，按照“3+1”水平购并策略(植物药，独占性品种、品牌和营销网络+团队)，并购了浙江佐力药业;2005年又按照“种植-饮片-提取-植物药制剂”等垂直整合方式，掌控了湖南九汇现代中药70%的股份，并收购了上海安康医药公司，以此建立区域市场网络，占领区域制高点。围绕 “现代植物药”整合发力，使康恩贝过亿元的单品种有6个，其中承担起塑造康恩贝“现代植物药”品牌形象的“前列康”销售收入达3亿元。

　　三大战略路径均是医药企业发展的趋势和机遇，企业必须择一为核心战略，但并不是说，其他战略路径不能涉及，做了基药就不能涉足大健康产业。适当的进入其他路径，能够与主业形成良好的互动，提升利润，促进企业发展。

　　像华北制药，新中国医药工业的长子，老牌大型医药国企，目录品种有60多个。如果仅做好“基本药物第一供应商”，无疑可能是整个基药扩容的最大受益者。但华北制药并不满足于此，华北正酝酿谋变，借国家医改契机，产业规模再上台阶的同时，通过品牌营销的运作，在5年内，实现“123”战略目标，即擦亮“华北制药”的金字招牌，提升企业在抗生素、OTC、原料药、生物制剂、保健品等多产业的整体市场竞争力，实现2011年过100亿、2013年过200亿、2015年过300亿的发展目标。目前，OTC品种和营养保健品都获得了较好增长。

　　在关键的战略抉择期，不同的企业对战略路径的选择，一定程度决定企业能走多远，做多大!战略路径决定了企业未来的发展方向和规模，是规避竞争、建立壁垒的前瞻性思考，是从战略上超越对手的有力手段。管理学之父彼得德鲁克有一句名言“每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策!”现在是医药企业做出远大决策的时候了!